Según la Real Academia Española, incertidumbre significa la falta de certidumbre.
Es precisamente la falta del certidumbre el factor que representa el principal desafío que hoy tenemos, orientado a cómo gestionar la realidad para lograr unos parámetros de estabilidad aceptable.
Podemos hablar de incertidumbre política, incertidumbre social, incertidumbre económica y otras, pero en este caso vamos a verlo bajo una óptica netamente empresarial.
La toma de decisiones y el fracaso
Ante situaciones de alta complejidad nunca es una opción quedarse parado y cerrar los ojos sin enfrentarse a las mismas. Las decisiones podrán contar con un mayor o menor grado de acierto, pero hay que tomarlas para resolver el problema.
La toma de decisiones pueden llevar al éxito o al fracaso, pero la no toma de decisiones conlleva inevitablemente el fracaso. Y no se trata del tipo de fracaso que proviene de unas decisiones mal tomadas o de negocios fallidos, de las cuales hay que aprender, sino de un fracaso por miedo al fracaso. Como decía Churchil, “el éxito es el resultado de ir de fracaso en fracaso, con entusiasmo”.
Modelos de negocio y herramientas de gestión
Toda empresa tiene su modelo de negocio. Además debe ser un modelo de negocio vivo, que cambie y se adapte a las nuevas necesidades y retos y que, sobre todo, haga frente a esa situación de incertidumbre que acecha hoy en día.
Las estrategias corporativas, de negocio y funcionales se tienen que ir adecuando para ese modelo de negocio vivo, y la combinación de las herramientas de gestión disponibles variarán su peso en función de ellas. En este caso, el líder es el que tiene que redefinir ese modelo de negocio y, por lo tanto, es quien se caracterizará por gestionar continuamente enfrentándose a una incertidumbre total.
En este punto, podemos aventurar que, debido a las grandes incertidumbres actuales, no será descabellado que el peso de las fusiones, adquisiciones y alianzas tome un papel protagonista.
Nuevos paradigmas: fenómenos de la concentración
Las necesidades actuales para absorber los excesos de capacidad, de apalancamientos y la búsqueda de economías de escala, genera el reclamo de fenómenos de concentración en forma de fusiones, adquisiciones o alianzas, que pueden verse propiciadas por las bajos tipos de interés, el financiamiento a largo plazo y el exceso de liquidez de determinadas empresas.
Veamos algunos casos:
– Sector automovilístico: Sergio Marchionne, CEO de Fiat Chrysler, reclama la consolidación en la industria automovilística. Tras la colocación de Ferrari en la Bolsa de New York, relanzará la búsqueda de una fusión con otro gran fabricante de coches.
– Sector marítimo: Soren Skou, CEO de Maerks Line, reclama fusiones entre los navieros debido a que su capacidad excede la actual demanda del transporte de mercancías.
La búsqueda de economías de escala en el transporte marítimo genera la tendencia del gigantismo en los buques, propiciando la concentración de los operadores de transporte marítimo y la concentración de los operadores de terminales. Ejemplo de ello es la Alianza Estratégica 2M (Maerks y MSC) y la Ocean Three (China Shipping Container Lines, CMA CGM y United Arab Shipping Co.). Otras alianzas menores son la G6 y CKYHE.
– Sector bancario: John MacFarlane, presidente de Barclays, reclama la unión de bancos de inversión europeos para competir con los estadounidenses.
– Sector farmacéutico y tecnológico: Según DEALOGIC, en 2015 ha tenido lugar la mayor actividad de fusiones en el mundo en lo sectores tecnológico y farmacéutico. Casos como el de son ejemplos de ello.
–Sector construcción, petrolero-gasístico y bancario comercial: aunque el sector bancario ha manifestado un apuesta por dicha apertura, es la gran asignatura pendiente en España. En Europa ya está habiendo casos, como los de las constructoras italianas Salini e Impreglio, las cementeras suiza Holcim y francesa Lagarge y el proyecto de fusión de las constructoras inglesas Carrillion y Balfour Beatti. Pero en estos sectores, ¿responderá este hecho a una necesidad o a una obligación?